Эффективная организация
управления отелем

Необходимо обсудить с владельцем тот факт, что зачастую отель является заложником ситуации, происходящей на локальном рынке, в части деловой, спортивной и MIСE – активности. Логично, что управляющая компания не может повлиять на турпоток в регион или конкретный город.

Отсюда возникает вопрос: как сохранить высокие финансовые показатели на «падающем» рынке? Для этого есть несколько ключевых решений:

Это обязательный отчет, который получают все сотрудники подразделений отвечающих за доходы (все руководители служб) .

• Правильно определить свою целевую аудиторию

Например, у нас есть отель в Саранске, который до Чемпионата Мира 2018 был единственной «четверкой» в городе. Накануне ЧМ в городе открылось еще два отеля уровня 4*, причем «брендовых». Логично было предположить, что финансовые результаты нашего отеля в 2019 году будут ниже. Исходя из прогноза, мы сделали корректировки запланированных финансовых показателей в сторону понижения. Тем не менее, результаты начала этого года (февраль – май) мало чем отличались от результатов прошлого года за аналогичный период.

Одна из причин – корректировка ЦА. Мы пересмотрели для себя сегменты и «перенацелились» на другие целевые группы.

• Политика продаж: тарифы и спецпредложения.

В случае с нашим отелем в Саранске мы понизили тарифы, в результате смогли увеличить загрузку, сохранив высокие финансовые показатели прошлого года.

«Зачастую мы сталкиваемся с тем, что собственник отеля не видит реальной ситуации на своем объекте, поскольку не получает о его деятельности достаточной информации. Хочу обратить внимание, что в управленческой отчетности важна не только достоверность ее составления, но и правильная и своевременная презентация финансовых результатов владельцу».

Исходя из этого, одно из первых мест по эффективности – коммуникация с владельцем. Ее стоит инициировать, при этом сопровождать обязательной отчетностью по итогам месяца. Это особенно важно, если в бюджете появились отклонения между прогнозируемыми и фактическими показателями, при этом реальный результат оказался ниже запланированного.

Какого-то правильного шаблона в этом случае не существует, поскольку многое будет зависеть не только от отеля, но и от особенностей региона.

«Например, в регионе есть льготы по налогу на имущество для предприятий, занимающихся гостиничной деятельностью. Если юридическое лицо – балансодержатель сдает вам отель в аренду и оформляет это как договор аренды, то для налоговой инспекции это перестает быть гостиничной деятельностью, а становится деятельностью по сдаче помещения в аренду. В итоге собственник не получит льгот по налогу на имущество. В этой ситуации лучше рассмотреть другой формат договора, например, договор доверительного управления».

Также важно, чтобы стороны были согласны по каждому пункту договора. На практике случается, что сторона уверяет, что на какой-то пункт договора впоследствии закроет глаза и он нужен только для формальности. Но впоследствии с вас могут потребовать соблюдения всех условий подписанного договора.

Также необходимо прописать в договоре взаимодействия между вами, как Управляющей компанией, и генеральным директором отеля. От этого во многом будет зависеть, насколько сильной будет ваша позиция в диалоге с собственником отеля.

Желательно, чтобы собственник не посылал к вам своих проверяющих, условно говоря, каждый день. Это отвлекает от операционной работы.

Мы стараемся подбирать коллектив так, чтобы сглаживать возможные конфликты в будущем. Перед тем как взять на работу ключевого сотрудника, лучше навести о нем справки. В достаточно узком профессиональном сообществе отельеров сделать это не сложно.