UPRO GROUP: Как правильно выбрать управляющую компанию, ее роль в наше время

Рассказывает Артем Мачульский, директор по развитию УК UPRO GROUP

"Гостиничный бизнес в первую очередь подвержен различным колебаниям и сильно зависит от внешних факторов. К примеру, Олимпиада в Сочи в 2014 году, Чемпионат Мира в 2018 году и другие значимые события привели к быстрому развитию гостиничного сектора. Появился большой стимул к строительству гостиничных объектов именно среди непрофильных инвесторов, что вскоре привело к спросу на услуги профессиональных управляющих компаний"

Артем Мачульский

Директор по развитию УК UPRO GROUP

Справка о компании

Гостиничная управляющая компания UPRO GROUP основана в 2013 году. Головной офис расположен в Санкт-Петербурге. В управлении компании находятся различные типы объектов: курортные отели, санаторно-курортные комплексы и спортивные центры. Общий номерной фонд под управлением UPRO GROUP более 1300 номеров.На данный момент времени УК UPRO GROUP представлена в Крыму, Анапе, Красной поляне и планирует активно расширять географию своего присутствия. Ключевые направления деятельности: управление объектами, pre-opening, аудит.

Сейчас в гостиничном бизнесе появилось много инвесторов, для кого гостиницы не являются профильным бизнесом. Это значит, у них нет понимания, как выстраиваются различные бизнес-процессы: объем вовлеченности человеческого ресурса, срок окупаемости объекта и т.д.

Так встает вопрос о том, чтобы свой отель передать в управление. Логично, что у собственников возникает при этом вопрос:

Как выбрать управляющую компанию и на что обратить внимание?

На наш взгляд, если у вас есть план по созданию сети, то логично будет работать с управляющей компанией. Выбирая УК, нужно учитывать как свои планы по извлечению прибыли из гостиничного объекта, так и размер вознаграждения управляющей компании.

Очень важно понять, в какой форме сотрудничества выбрать взаимодействие с УК. Основные формы — это управление и аренда. Компания UPRO GROUP работает по каждому формату.

1. Чтобы понять, какой формат взаимодействия с нами (управление или аренда) собственнику подходит больше, необходимо учесть несколько важных моментов:

1.1

Предполагаемый уровень вовлеченности собственника в бизнес

Логично, что формат управления, в отличие от сдачи отеля в аренду, требует от собственника максимальной вовлеченности

1.2

Готовность к рискам и ожидаемый уровень дохода.

В случае аренды финансовые риски собственника минимальны, поскольку он получает гарантированную арендную плату. При этом и доход будет ниже, в отличие от управления.
Если собственник выбирает договор аренды, то необходимо сформировать определенные ключевые критерии, чтобы договор был выгоден каждой стороне.

2. Что надо учесть сейчас, если вы выбрали договор аренды

2.1

Размер арендной платы

Если сравнить потенциальный заработок Управляющей компании от управления и от аренды, то разница должна составлять минимум 20-30%, а иногда 100%

2.2

График платежей

Здесь важно сохранить баланс между графиками платежей. Сейчас собственники хотят получить полную сумму аренды за несколько месяцев вперед, что не всегда правильно по отношению к арендатору.
Последние несколько лет показали, что не все собственники могут договориться с арендатором в случае экстренных ситуаций. Например, в этом году в августе из-за природных катаклизмов в Анапе была объявлена чрезвычайная ситуация. В этих условиях со стороны собственника было бы логичным пересмотреть условия договора.

2.3

Срок действия договора

С одной стороны, собственнику не хочется подписывать договор на длительный срок, потому что мир сейчас очень нестабилен. С другой стороны, мы, как управляющая компания, зарабатываем на арендной ставке гораздо меньше. Любому объекту требуется время на раскачку, чтобы достичь желаемых показателей, поэтому мы заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве.

В этом плане необходимо соблюсти баланс: с одной стороны, договор должен подстраховать собственника, с другой - управляющая компания должна получить возврат от вложенных сил и ресурсов.

2.4

Страховка от сверхприбыли арендатора

Это относительно новый элемент договора, который мы начали включать в наши контракты в этом году. Если мы говорим о том, что собственники с субарендаторами должны нести определенные риски в случае падения рынка, то вполне логично, что в случае экстремальных цифр в плане роста прибыли собственник вправе рассчитывать на увеличение арендной платы. Это вполне соответствует интересам собственника.

В договоре мы фиксируем потенциальные цифры, от которых мы рассчитываем арендную плату. Если эти цифры превышаются, мы готовы с собственником делить сверх-оборот.

3. Управление: актуальные вопросы

Также важными факторами являются цели собственника при передаче актива в управление. Как показывает практика, не всегда конечная цель собственника - финансовый рост, и не всегда этот рост возможен. Не все проекты корректно запроектированы, корректно реализованы, чтобы экономическая модель стала работать в полном объеме.
Заключая договор управления, очень важно заранее проговорить, какие параметры эффективности мы будем оценивать.
Поскольку собственник участвует в операционной деятельности наравне с управляющей компанией, форма сотрудничества через управление вызывает гораздо больше сложностей, чем при заключении договора аренды. В этом случае важно определить четкие цели, которые ставят перед собой собственники, а также согласовать стратегию развития объекта и общую динамику работы с командой отеля.

4. Персонал: возможности и эффективность УК

Если говорить о дополнительных преимуществах работы УК по сравнению с собственным управлением, то сейчас на первый план выходит вопрос персонала, команды. Это ключевой фактор.

Например, у UPRO GROUP есть много ресурсов, чтобы формировать и обучать команду. На наш взгляд, будущее за системным обучением, системным управлением знаниями. Сейчас мы активно выходим на рынок обучения, формируя передачу стандартов знаний.

Поскольку наши объекты работают в разные сезоны, мы можем распределять персонал между проектами. Например, когда заканчивается сезон в Крыму, начинается сезон в Красной поляне. Персонал из одного отеля просто переходит в другой. Это позволяет минимизировать текучку кадров и постоянно поддерживать уровень и качество команды. Между прочим, наличие квалифицированного персонала — это ключевая проблема для загородных отелей. Как правило, доля сотрудников, работающих сезонно, составляет 70-80%.

Приведу конкретные кейсы, как мы справились с проблемой персонала в этом году.

Мы сформировали достаточно большую базу среди студентов и начинающих сотрудников. Для этого у нас много партнеров среди вузов.
В 2021 году сильно выросли ставки линейного персонала, особенно на южных курортах. Мы, например не могли себе позволить платить 70 000 в месяц официанту. В результате наши ставки были ниже, но на нас работала история компании. К тому же нам известны случаи, когда персоналу не выплачивали обещанную зарплату.
С одной стороны, мы не платили всем по завышенной ставке. С другой - мы повышали зарплату в отдельных случаях. К примеру, в Анапе, где в этом году был достаточно сложный сезон, мы проиндексировали зарплату сотрудникам. А дальше заработало сарафанное радио. В результате у нас не было проблем с набором персонала вообще.

5. Как изменился портрет потребителей российских курортов?

В 2020 и 2021 летних сезонах поведение гостей отелей сильно различалось. В 2020 году мы столкнулись с огромным количеством гостей, которые привыкли к европейским курортам, но "вынужденно" приехали в Крым. Тогда мы отрабатывали большое количество возражений и очень быстро подтягивали свой сервис и продукт под ожидания гостей. В 2021 году многие туристы уже приехали к нам сознательно, плюс мы смогли предложить им сервис, к которому они привыкли на европейских курортах.

Вообще, два последних года для гостиничного бизнеса, особенно на российских курортах, — это подарок судьбы. Не с той точки зрения, что гостям некуда деваться. Я имею в виду, что наши отели "увидели" туриста, который не приезжал к ним раньше, и многие курорты смогли быстро сориентироваться и подтянуть свой продукт до нужного уровня.

Более того, отели поняли, что могут зарабатывать принципиально другие деньги. Но на фоне значительного роста стоимости на гостиничные услуги, важно улучшать гостиничный продукт, сервис, обратную связь с клиентом.

Разумеется, ни один российский отель сам по себе не может конкурировать с международным направлением - просто по причине отдельно взятого региона и инфраструктуры. Тем не менее можно улучшать сервис, нарабатывать продукт и конкурировать с отелями внутри своего региона.

Узнать больше об услугах компании