Revenue-Marketing-Sales: рецепт эффективного взаимодействия

Например, при защите бюджета каждый отдел и служба защитили свой бюджет. Но есть ли здесь общая цель? – Между тем, только совместная работа всех служб, понимание единой задачи может максимизировать доход отеля.

Возможно, есть какие-то чатики, но системная коммуникация отсутствует. В итоге сотрудники разных отделов друг друга не слышат не понимают.

При достижении общей цели важно использовать и анализировать не только данные своего отдела, но и других отделов и служб. Например, информация из отдела бронирования об уменьшении глубины бронирования может стать основанием для разработки более льготного тарифа при бронировании за длительный период.

Бывает, что зоны ответственности не зафиксированы точно и не распределены между отделами и сотрудниками. Если задача отправляется, то непонятно, кто именно за нее будет отвечать. Неясно, где заканчивается граница ответственности одного отдела и начинается ответственность другого.

Все сотрудники должны знать, что происходит в отеле. Допустим, если на сайте появилась информация о спецпредложении, то об этом должны знать в администраторы, чтобы подробно ответить на вопросы гостей.
Сотрудники хаускипинга должны знать, как подготовить номер, если гости приобрели какой-то особенный нестандартный пакет.

Нужно ли устраивать акцию только потому, что “все так делают”? Или заводить у себя тариф для молодоженов, даже если у вас бизнес-отель?
Или снизить цену на 20% в расчете на то, что это поможет повысить загрузку?

Бизнес цель – это та цель, которую мы хотим достичь. Она общая для всех отделов. Например, собственник обозначил цель: повысить доходы в следующем периоде на 15%.

Цель, которую обозначил собственник управляющему, “переходит” в отделы для выработки совместного планирования. Здесь отделы смотрят, что эта цель значит для каждого отдела.
Например, “повысить доходы на 15%” для Revenue означает, что надо повысить доход на номер на 15%. Для этого нужны две составляющие: маркетинг должен повысить на 10% больше новых гостей, увеличить возвращаемость на 7%. А отдел продаж должен отработать входящий поток, который привлек маркетинг, и повысить конверсию в бронь из звонка на 10%.

• S: specific (определённая).

Пример: Повысить в следующем году доходы на 15%.

• M: measurable (измеримая).

На сколько мы хотим повысить доходы? За счет чего это может быть сделано?

• A: achievable (достижимая).

Условно говоря, повышение доходов на 50% за 1 сезон вряд ли возможно, а вот на 15% – вполне. Помним, что недостижимые цели просто демотивируют и в конечном итоге перестают исполняться.

• R: relevant (значимая).

Цель должна относиться к нашей деятельности и к тому, что мы хотим достичь. Условно говоря, цель добиться того, чтобы “все наши гости были счастливы” – это прекрасная цель, но она не имеет отношения к повышению дохода на 15%.

• T: timebound (ограниченная во времени).

Пример: “Мы хотим запустить специальное предложение для деловых гостей на период низкого сезона с февраля по март 2024 года, чтобы повысить доход на номер на 20% и получить результат (выражен в сумме) до конца марта 2024 года”.

Для примера приведем только ревенью-показатели, без маркетинга и статистики продаж. Это данные, которые мы должны собирать и анализировать:

• Наши операционные показатели за аналогичные прошедшие периоды и сравнение с текущими: ADR, Occ, RevPAR. Эти данные помогают выявить закономерности и понять, какой ценовой политики придерживаться в дальнейшем.
• Что мы имеем в данный момент: OTB (бронирования, которые есть уже сейчас на будущие даты), pick-up (прирост на определенную дату), темп бронирования (с какой скоростью у нас заполняются номера по сравнению с прошлым периодом на определенные даты в будущем).
• Например, в прошлом году у нас уже в феврале на майские праздники было забронировано 20% номеров, а сейчас – 35%. Это может говорить как о росте глубины бронирования, так и о неоправданно низкой стоимости номера.
• Что мы знаем о конкурентах и ситуации на рынке. Каждый отель существует в определенном конкурентном поле. Более того, можно говорить не только о конкурентах в ближайших локациях, но также о конкурентах в другом регионе. Например, турист из Москвы выбирает между Алтаем, Калининградом и Дагестаном. Он будет выбирать не только направление, но также интересную концепцию отеля. Здесь можно проанализировать цены конкурентов на будущие даты, а также посмотреть, что показывали конкуренты в прошлом. Здесь не обойтись без инструментов бенчмаркинга.

Последние годы ситуация на рынке очень быстро меняется, и мы тем более должны иметь возможность пересматривать и корректировать свои планы и прогнозы. Это поможет оперативно внести корректировки как в стратегию, так и в тактические решения.
Важно понимать, что происходит на рынке, и какие события могут влиять на ваш отель.

Важно, чтобы к задачам, комментариям и документам мог обратиться любой сотрудник, когда он принимает то или иное решение.

Важно, чтобы в общем визуальном пространстве все видели занятость всех. Это сразу помогает правильно спланировать время. И здесь очень важно назначать регулярную встречу между ревенью, маркетингом и продажами.

• Календарь компании
• Регулярные встречи: ежемесячные, еженедельные
• Подготовка к встречам: повестка, вопросы заранее
• Фасилитация встречи (есть человек, который ответственен за встречу, на дает отвлекаться от повестки, идет по повестке и помогает уложиться в запланированный тайминг).
• Резюме: что обсуждали, о чем договорились, кому поставили задачи и что ему нужно делать?

И если первые два пункта еще исполняются, то последние три встречаются редко. Мы рекомендуем это делать, чтобы встречи проходили эффективнее.

Это значит, что для каждой задачи есть:

• Ответственный за выполнение.
• Обозначение сроков.
• Ожидаемый результат.

В этом случае каждый будет понимать, какую задачу ему нужно решить для достижения целей, намеченных отелем.

Решения, принятые на совещаниях, должны передаваться во все службы отеля, а не оставаться “внутри” маркетинга, ревенью и продаж.

Идея может прийти от кого угодно. Например, ревенью-менеджер заметил, что в отеле снизился темп бронирования, что операционные показатели отстают на какие-то даты от плановых и т.д. Или сотрудник отдела продаж услышал от гостей, что какие-то запросы отель просто не может удовлетворить из-за отсутствия предложения: нет инфраструктуры, не организован бизнес-процесс и т.д. А маркетолог, исследуя рынок, нашел запрос на услугу, оказание которой может поднять выручку отелю.

После выявления потребности надо обязательно провести исследование рынка: какие есть похожие предложения у конкурентов, насколько это рентабельно, как можно отстроиться от конкурентов и т.д.

Скорее всего, за это будет отвечать маркетолог. На этом этапе нужно оценить потенциальную эффективность каждого предложения и выбрать лучшее.

Это, вероятно, будет входить в компетенции ревенью-менеджера.

Часто сотрудники смотрят на доходную часть, но “забывают” посчитать расходы. Между тем нужно смотреть на оба показателя.

Если это постоянный тариф, который мы хотим внедрить, то обязательно указываем условия: суть предложения, правила отмены, есть ли предоплата и т.д.

Цель – объективно оценить его эффективность по истечении определенного срока.

Например, ввести в PMS все необходимые тарифы, промокоды, услуги (в случае пакетного предложения).

Идеально – сформировать файл, где будут наглядно прописаны все условия акции и правильная ее презентация. Т.е. чтобы любой сотрудник, даже не относящийся к ревенью, маркетингу и продажам, смог ответить на вопрос гостя об этой акции. Чаще всего такая информация нужна сотрудникам front-office.

А дальше? –

• Отслеживать постоянно динамику: какая реакция на предложение, есть ли по нему бронирования, какая обратная связь от гостей (эта информация есть у отдела продаж), смотрим маркетинговые и операционные показатели и т.д.
• Оценить эффективность. Если это было временное предложение, то смотрим, как оно прошло, достигли ли мы плановых показателей. Если это постоянное предложение, то снимаем показатели за определенный период для проведения аналитики.